一窥重庆亚洲一号面貌，二探京东集团HRM趋势

作者：李魁梅  陈娇

一、关键词、适用课程与用途

1. 关键词：京东重庆亚洲一号简介、人力资源管理。

2. 本案例适用管理学、现代物流、人力资源管理课程。

3. 让学生了解京东重庆亚洲一号物流园基础设施和京东公司文化，掌握人力资源管理的职能、制度以及未来发展趋势。

二、案例正文

基于人力资源管理的薪酬管理等信息涉及保密，工商管理教研室教师陈娇、李魁梅于2019年7月16-8月23日到京东重庆亚洲一号挂职参观、访谈，了解京东重庆亚洲一号概况、HRBP业务，重点走访智能分拣中心。

（一）京东重庆亚洲一号简介

京东重庆亚洲一号复制华东、华南等地区先进的物流技术和经验，是京东公司在重庆巴南建设的自动化程度最高、规模最大的智能化物流园区，于2017年全面启用，建筑面积近20万平方米。它主要经营国内外快递、货物运输、仓储服务等业务，拥有全国最先进的分拣系统之一；通过自动化分拣，1小时可以分拣1500个包裹，效率提升了5倍。

1.物流园基础设施

京东“重庆亚洲一号”是西南地区自动化程度最高，规模最大的智能化物流园区之一，拥有完善的基础设施。重庆亚洲一号智能物流园拥有3个物流中心，包含智能分拣中心、仓储中心、分拣发货中心、商品存储、订单处理、分拣配送和运转、员工客户服务中心等其他行政管理于一体的现代化综合性物流园区。其中，智能分拣中心物理区域分布有入库区、理货区、上架区、盘点区和复合打包区；而基础设施包含总长度达到180米、高3层的智能分拣机、叉车、托盘、人脸识别机；存储商品涉及3C、百货、母婴等中小件以及冰箱、洗衣机等大件电品类。

因为大小与重量不一的特点，一些小件物包裹可以直接通过自动化无人分拣机的扫描、感应与确认后，自动投入到自动收纳包裹的大袋子里，袋子装满后，分拣中心员工给袋子收口，放到自动分拣机下面的传输带，传输带自动送到对应接受的车辆上，然后由对应的车辆直接运输到遍及重庆的配送站点。而体积大、重的物品不易搬运，“重庆亚洲一号”便配套修建了货车卸货场、配送车辆调度场，可以缩短配送车辆发车时间，有效提升商品的流转速度。相比原有的仓库，“重庆亚洲一号”在收/发货月台建设和库内各品类存放区的设计上充分考虑了流通速率问题，在生产和配送效率上提升了1倍，而整体仓储和配送成本下降到之前的60%。

此外，“重庆亚洲一号”还配套修建了员工食堂、篮球场、司机休息室、停车场、洗车场、吸烟区、员工宿舍等设施，充分考虑了员工的工作和生活感受，让“硬件”和“软件”都能以最佳状态运转。其中，因物流园区需要禁烟，因而公司在宿舍大门处有一处吸烟区。

2.文化

文化是企业的空气与气味，其DNA会贯穿在京东集团的每一位成员身上。随着业务发展、企业发展阶段，京东集团企业文化也相机而变。1998年，京东集团已经有文化基因沉淀，坚持正品、低价和好服务，合作诚信交友的经营理念。在2007年，企业初步梳理京东集团企业文化体系。导论2013年，通过Workshop和文化轮训，把创始人的价值主张形成统一的价值版图，让管理者和公司上下有统一的步调和认识。在2017年，随着组织发展、战略转型，京东使命升级为“科技引领生活”。2019年京东集团的价值观再次升级。

因此，京东集团现有企业文化分为3部分，京东印象、光荣梦想、价值坚守。具体内容如下表所示：

表1 京东集团企业文化

（二）人力资源管理

京东集团人资源管理采用信息化管理，自主研发HRM系统，对薪酬、绩效、员工基本信息、员工考勤等进行管理。同时，基于人力资源的三支柱模型，京东集团对人力资源管理部门进行了改革，将其分为HRBP和员工客户服务中心。HRBP不仅掌握人力资源管理专业知识，还要了解自己所服务岗位的业务信息，如基本人员信息、业务信息、业务流程。因此，本次主要了解京东重庆亚洲一号人力资源管理的HRBP业务、SSC服务中心、人力资源管理制度、人力资源未来发展趋势。

1. HRBP业务

有言：“没有实践就没有发言权。”京东重庆亚洲一号为每一个物流中心配备数名HRBP，负责人力资源管理活动，如绩效管理、薪酬管理、岗位分析、招聘、员工培训与开发。此外，因薪酬信息的秘密性，所以了解各岗位职责、招聘、培训。

（1）岗位职责

本次参访第一个物流中心，重点走访与体验分拣中心的各部门，了解到分拣中心有分拣员岗位、异常质控组、叉车工、仓库搬运工、仓储管理人员、装卸工岗位。其中，分拣员、仓库搬运工、仓储管理人员各岗位职责内容如下：

表2 岗位职责

其中分拣员岗位中的合流是指扫码装箱，共件是指将小件商品送入自动分拣机、扎袋是指小件商品自动分拣进入袋子，袋子装满后扎袋，换新袋子。

（2）招聘

京东公司的招聘包含了发布招聘信息、筛选简历、面试、体检、录用。第一，京东公司通过前程无忧、智联招聘、58同城、校园招聘等外部渠道发布招聘信息，招聘一线员工；而80%理者是通过内部晋升而成。第二，在面试阶段，HRBP进行初试，然后由部门主管进面试。如分拣中心的应聘者在面试阶段，HRBP让应聘者填写员工信息表，然后将应聘者带到各应聘岗位，让其现场体验工作职责，最后由各部门领导面试。第三，招聘完后需做评估，如统计各渠道收取简历的数量、质量，评价所录用员工的绩效，进而优化线上线下招聘渠道。

此外，各电商平台在节假日、周年庆或生日开展打折活动，吸引大量顾客不断买买买。因此，京东重庆亚洲一号在节假日前后是最忙碌的时间段，需要大量短期工。此时短期员工怎么招聘？一是通过招兼职、中介机构雇佣，二是与高校合作，让其物流专业学生由学校教师带队，进行实践实训。

（3）员工培训

在员工培训方面，京东重庆亚洲一号制定了叉车培养项目（理论培训、文化考试）、百通项目（全能人才）、一线专访项目（人力资源部访问的培训需求），按对象分为新员工培训和在职员工培训。在新员工方面，京东集团通过PPT、教材，给新员工培训企业文化、制度、岗位职责。在在职员工方面，京东集团为其提供线上线下相结合的方式，特别是线上培训资源丰富，如书籍、离线视频、直播。学员通过自己的账号在线上自主学习，积累学习时长。线上培训时长是员工晋升、评优考核的因素。此外，管理人员每月培训一次。

在培训师方面，其来源于企业内部讲师和外部教师。内部讲师是优秀员工、大坪业务经理、人员培训认证；如每隔一段时间，京东3物流中心之间会进行友谊赛，选出各岗位的优秀者，然后将其作为内部讲师。而外部讲师主要是大学老师。

除了了解京东重庆亚洲一号的培训情况，还了解其他人才培养信息。如2016年，京东物流开启了云梯计划，积极培养物流精英，同时推出一套智能化的物流培训课程，帮助新员工快速上手，且方便易学。云梯计划因其极高的人才筛选门槛、魔鬼式的训练方式等特点，被称为“物流界MBA”。目前，京东物流已经培养了近500名高端技术人才和工程师。在不到3年的时间里，他们从入门级的技术人员成长为物流精英，也为亚洲一号、天狼仓、地狼仓、无人仓、无人分拣中心的高效运营提供了强有力的基础，进而间接推动京东的智能物流用5年时间走过了别人40年的发展历史。

2. SSC服务中心

SSC服务中心是人力管理的最后一个环节，为3个物流中心服务，主要职责是入离职调转。在入职方面，主要是检查资料、签订合同、办理入职、通知升班时间以及确认员工是否按时上班。在离职方面，因薪酬计算周期，需在20号之前确认离职人员，然后在系统上提交离职手续，6P确认批准等工作需要，25号之前一定要完成离职办理。

3. 人力资源管理制度

制度保障企业的协调运营，而人力资源管理也需要相应制度激励员工，挖掘员工的积极性、热情。在京东重庆亚洲一号了解到京东集团制定了分拣中心场地规则、管理者的培养与历练、管理者会议与时间、管理者异动、管理层级   等制度，具体内容如下表所示：

表3 京东集团人力资源管理制度

         此外，京东集团企业也注重福利建设，如提供住宿、给员工过生日、水，在节假日期间，管理者与一线员工24小时不停的连轴转。公司在此期间会提供水、食物。

4. 人力资源管理变革趋势

随着技术、竞争、公司战略变化，京东集团人力资源管理需随机应变，在组织、人才生态2方面进行变革。

（1）组织变革

2017年，京东集团首席人力资源官及法律总顾问隆雨在首届京东TELink人才生态联盟峰会上明确提出了京东组织变革的三大核心举措——建立客户导向的网络型组织，建立价值契约的钻石型组织，以及建立竹林共生的生态组织。

1客户导向的网络型组织

客户导向的网络型组织主要有三个成分：平台架构、任务市场、网络关系。首先平台架构就是以客户需求为出发点重新梳理和设计内部职能分工，按照前台、中台和后台改革现有组织运作模式。平台架构的关键成功要素是授权前移，让前台离客户更近的人做决策。同时，京东集团正在尝试创新的管理模式。如京东集团基于HRBP模式，为了解决业务需求实现和快速响应的痛点，根据研发特点个性化定制、创造出的一种全新管理模式——京东首创的TBP（Technical BP，技术业务伙伴）模式。

其次，内部任务市场是为了解决北部资源分配与使用效率痛点，京东集团将将全公司所有的人才和能力进行打通，把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务，通过任务管理平台将任务开放给公司内所有人。任务市场的关键成功要素是灵活组队。

最后，组织变革，改变了评价网络关系。因此，保障网状评价关系成功的关键要素是建立配套的“网状评价”信息平台，以实时收集和汇总分析所有网状关系人的评价反馈。

图1 客户导向的网络型组织

2组织价值驱动革新：建立价值契约的钻石型组织

未来的组织将从靠管理驱动向以价值为驱动发展。京东集团HR发现未来的职能、组织、业务边界将更加模糊、扩大；人才需求将更加多元、跨界。同时，90后、00后更在意在组织中自我价值的实现。因此，企业需要将劳动合同和KPI与员工实现价值共创结合。而以价值为驱动的组织需要从组织、人才、文化三个方面同时着力发展。

图2 价值契约的钻石型组织

3组织开放生态革新：建立竹林共生的生态型组织

京东大学执行校长李庆欣表示“未来的人才培养需要形成一种共生共创的竹林生态”。基于“积木型”理论，京东集团提出零售业态的每个参与者建构自己独特的积木，以不同的方式组装在一起，形成可以诠释“共生、互生、再生”的“竹林生态”组织。目前，京东集团基于“无界零售”战略，与业务伙伴在业务在交互与渗透。同时，京东集团推进内部能力积木化的同时，也在通过生态圈的交互，打通内部员工、管理者与外部客户、供应商、合作伙伴的连接，将内外部的资源、能力进行整合，逐步完善基础能力模块、产出赋能模块乃至解决复杂问题的赋能产品积木，从而实现对外进行赋能。

图3 竹林共生的生态型组织

（2）人才生态联盟

战略落地，人才先行。京东集团对外开放一些人才培养项目，邀请生态伙伴的员工参与到京东的培养项目中，也与联合利华等企业展开了人才轮岗的合作。同时京东集团基于“无界零售”内涵，联想到人才的“无界培养、无界选用、无界招聘”，进而构建一个人才生态联盟的创造性设想——TELink联盟。

人才生态联盟网站初级版已于2018年上线。李庆欣认为其具有以下特征：一是成员能对外赋能、与其他企业分享资源、秉持“正道成功”的价值观；二是通过联合培养，实现无界学习与成长，通过人才共享实现无界选人与用人；三是TIP“三横四纵”， 其中“三横”是指依托成熟而完善的人才培养体系，京东集团将从专业技术人员、高级技术工程师及管理干部等三个维度，对优秀毕业生进行深层次的培训和培养；“四纵”是校企双方可合作的领域，主要包括供应链物流领域、电气与自动化领域、电商运营领域及其他职业技能领域；四是京东大学为联盟提供前台+后台的支持；五是未来的人才管理趋势是无组织壁垒，如项目制的人才共享或灵活组队的“有组织无领导”；六是开发共享任务平台，将一些职能的项目任务发布到平台上，全公司的各个相关团队都可以来投标。

此外，人才联盟的未来规划有很多，如和多个院校合作，开设专属京东或各个行业所需的人才专班；或将人才培养项目输送给京东的商家平台；京东集团还会基于联盟的平台打造共享企业大学。

三、思考题

1. HRBP核心思想是什么，与HR的区别是什么？

2. 画出京东企业文化各层次内容。

3. 京东集团的人力资源管理变革内容及其影响因素是什么？未来发展趋势有什么特点？

四、涉及理论、关键要点与分析思路

教师可以根据自己的教学目标来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。    

1. 涉及理论

文化内涵、人力资源管理变革。

2. 关键要点

   一是掌握HRBP的含义与核心思想，二是掌握文化含义与层次；三是变革变革促因。

3. 分析思路

（1）HRBP的含义、核心思想，进而区分HRBP与HR之间的区别。

（2）掌握文化含义和层次，然后分析京东集团文化所属层次。

（3）了解京东集团的人力资源管理变革环境、内容；分析未来发展趋势特点。

五、建议课堂计划

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。整个案例课的课堂时间控制在25分钟。

课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。

课中计划：

（1）简要的课堂前言，明确主题。（1分钟）

（2）小组自由讨论，并交换结果；同时小组要写出小组讨论结果的思维导图，提出疑惑。（10分钟）

（3）2个小组展示。（7分钟）

（4）小组间交换思维导图，进一步讨论，并归纳总结各方案。（7分钟）

课后计划：让学生延伸阅读《三支柱》。